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jawbone晶科:一位光伏行业大佬的成长箴言-从知新语

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晶科:一位光伏行业大佬的成长箴言-从知新语

晶科的“金科玉律”
文|陶从知
不要害怕竞争和厮杀,晶科已经具备了和任何强敌争千秋的实力千门系列。
——晶科董事长李仙德

从2008年金融风暴廖有梁,到2012年“欧美双反”,再到今年“5.31“光伏新政,光伏企业不断承受着行业深度调整的阵痛。在这个高低起落的过程中,有的企业壮烈地倒下了,但一直不声不响的上饶晶科却一路披荆斩浪,稳稳地坐上了行业的“头把交椅”。
上饶晶科成立于2006年,jawbone2010年成功登陆纽交所,是中国第十家在美国上市的光伏企业。据公开资料显示,公司2017全年出货9.8GW,营业额达264亿元,实现净利润1.147亿元重生幸福攻略。2018年《财富》中国500强榜单发布,晶科能源位列278位。
为找寻发展的奥秘,前段时间我到上饶晶科公司学习考察,晶科常务副总裁余木森先生用了近两个小时讲述了企业稳步发展的五条“金科玉律”。
坚持合适的自我定位
“最大不一定最好,适合自己的才是最好!”余木森说,十年来,晶科做了最好的自己。2006年的时候,每公斤硅料报价高达450美元怖客在线阅读,一些大公司也纷纷将巨额资金投入硅料。但是,好景不长,2008年美国金融危机迸发,硅料逐步进入“贬价通道”,后来每公斤硅料价格跌至15美元左右,一些公司背负高额债款民工网。当年晶科也在犹疑是不是要“上硅料”,但最终他们认为要从本身实际出发君临韩娱,放弃了硅片生产商的定位,转向硅片、电池、组件一体化产业链的光伏制造商,以超强的战略定力培育市场。
晶科开始了自己的铿锵步伐。据公开资料显示,2007年硅片产能80兆瓦,2008年硅片产能扩大至220兆瓦,2009年硅片产能达到300兆瓦,2010年美国纽交所上市,2016年晶科能源有限公司光伏组件销量达6.65吉瓦,同比增长47.5%,实现主营业务收入416亿元。

坚持稳健的战略投资
“没有进行错误的投资是企业发展到今天的重要法宝!光伏行业是重资产行业,坚持稳健的战略投资有助于企业始终掌握主动权”这是晶科常务副总裁余木森的第二条金科玉律。主动寻求代加工模式。如果把总产能按100%计算,那么企业自身生产60%,剩下的40%交给合作伙伴。。这样看似分了蛋糕给别人管文君,其实也是把风险进行了共担吴硕艳。对于企业自身资产设备投入就不会太高。行情不好的时候大家共同分担压力。即使是行情很好李妍锡,也不要把产能做足,要让自己始终处于吃不饱的状态2015年,晶科能源控股有限公司全资子公司晶科能源美国分公司,与EnphaseEnergy签订协议,为美国商业和工业客户提供新型“光伏套餐”。该“光伏套餐”业务包含晶科能源光伏组件和Enphase微型逆变器系统以及EES的运维服务保障客户投资。在商业融资方面,晶科能源与中科招商商业保理签订了战略合作协议。同样,在一些细小的领域,晶科也很重视合作,比如宣传画册方面,晶科也与杭州蓝钡儿广告公司签订了合作协议。稳健的战略投资不仅仅表现在企业合作方面,在企业布局方面,晶科同样头脑清醒。2010年正值光伏行业异常火爆的时候郑子豪,部分企业四处投资扩建。当时省外某城市,从土地供给、资金支持等方面向晶科开出了丰厚的落户条件。但最终企业负责人在向当地政府汇报后,拒绝了对方的好意。2011年欧美相继对我国光伏商品施行“双反”,光伏商品进入海外商场受阻,光伏工业遭受“隆冬”,但正是因为晶科稳健的战略投资,所以摊子不大、包袱不重,随后得以敏捷“掉转船头”,2013年晶科就走出了“双反危机”,实现了盈利。
坚持完整的产业链布局“因为产业链布局比较完整夏侯光姬,在市场环境不好的时候常文霞 ,我们相对其它企业的资金压力就会小很多。同时,在利润上我们可以追求的更好,但总量优势仍在,因为每个环节的利润都在自己手中!”晶科常务副总裁余木森很富激情地讲出了第三条金科玉律。在市场行情好的时候,晶科能源得以更加主动延伸产业链。目前,晶科能源已形成“硅料加工—硅片—电池片—组件—应用”垂直一体化产业链。在2017年,晶科硅片产能3.5吉瓦、组件产能7.3吉瓦,组件出货量、净利润等指标居于行业领先地位。早在2015年的时候,晶科就开始推进分布式发电,那时候行业内更多选择建设大型地面发电,而分布式发电的商业模式还不成熟。旗下的晶科电力成立了分布式光伏项目事业部,在浙江、河北、北京、上海、广东、江苏、江西、山东、河南、安徽等多个省市安装分布式电站项目达到600多个,累计超过350兆瓦,成为我国安装分布式电站最多的公司之一。从硅料加工到分布式发电站,晶科建立了最为完整的产业链条,在市场不好的时候,它能快速“缩身取暖”烧包谷的故事,又能做到“东边不亮西边亮”,增强了企业的抗风险能力。

坚持科学的市场研判
“要坚持科学的市场研判,别人没有看到的市场你要看到,别人还不愿意去做的你要率先去做”这是于木森给出的第四件法宝。
在早期时候,光伏企业产品主要以欧美市场为主,大部分企业把目光盯住欧美市场。但晶科就开始挖掘马来西亚、南非、墨西哥等新兴市场,提前布局生产,并设立营销机构。到2011年“欧美双反”的时候,这些新市场为公司起到了很好压力分担作用。同样,近几年万能合成,当大家都在远离欧美市场的时候,晶科又在提前深耕欧美市场韩姨,并布局其他地方的市场。例如西班牙、葡萄牙和意大利等南欧市场重新焕发活力;拉丁美洲、中东和北非等新兴市场被挖掘;还有即将被重新点燃的印度市场,等等。
2010年前后,欧美市场好的时候,他们在布局东南亚市场;2012年前后欧美市场不好的时候,他们在回挖欧美市场;前几年霍曼迪,国内市场很好的时候,他们在海外密集布局;今年,当“5.31”新政落地,国内市场严峻的时候,他们已经开拓好了国外市场。
“截至目前,我们已经完成了2018年全年任务的80%!”晶科常务副总非常自豪地说。

坚持严谨的内部管理“晶科的财务成本控制是行业内最好的”这是常务副总余木森的第五条经验。企业管理涉及面广,有决策管理、财务管理、人事管理多个方面。决策管理是重中之重。在晶科的发展过程中,很多城市和地方都向晶科伸出了橄榄枝,并开出了丰厚的条件,但企业始终不动心,每遇到这种情况,就主动向当地政府汇报刘艺晗,寻求支持。这种彼此的信任是企业前行的保障,更是企业的品质,也防止了企业进行盲目地扩张。在财务管理上,晶科建立起了有效的预警机制大汉嫣华,2011年下半年,晶科得到了政府和银行授信的13亿资金,但在投出6.5亿后,便发现市场行情不妙,随即企业终止了继续投资,这种果断的财务管理机制,帮助了企业在随后的“欧美双反”危机中屹立不倒。在人事管理上,董事长能够赖心听取各位副总和中层管理者的建议,让大家各抒己见。针对员工,企业打造了晶科大家园“员工心声”在线沟通平台,让员工表达意见,传播正能量。员工普遍感觉到自己被尊重,找到了工作之外的归属感。 “做企业就是做人,跌宕起伏的光伏行业,让我们时刻如临深渊、如履薄冰”,这是余总平静而深沉的收尾之语。郑翠萍 光伏行业大浪淘沙,曾经一些辉煌的行业领军企业倒在了沙滩上,而一直低调沉稳的晶科却一步一个脚印地走在了行业的最前面。他山之石可以攻玉,从这个方面讲,晶科的做法值得我们学习借鉴。
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